“La vida es Química; ¡por favor, aprendamos de la Naturaleza!” Entrevista con Robert Kirschbaum, VP de DSM

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“La innovación abierta ya no es una ventaja competitiva; se ha convertido en una necesidad competitiva”
“La vida es Química; por favor, ¡aprendamos de la Naturaleza!”
“Debemos aprender de la Naturaleza, una nueva ciencia está evolucionando: ¡la Biomimética!”


SQ.-DSM empezó gestionando minas estatales y se ha reorientado hacia las sustancias bioquímicas a nivel global. ¿Cuántos pasos fueron necesarios para realizar un cambio de esta magnitud? ¿Queda algo de la empresa original?
RK.-DSM ha vivido una transformación significativa desde 1995, mediante el CSD (Corporate Strategy Dialogue, “Diálogo de Estrategia Corporativa”), realizado cada 5 años y en el que participan más de 100 personas.
En respuesta a su pregunta, las minas de carbón se cerraron aproxidamente en la década de 1970, y desde entonces se han realizado muchos pasos encaminados hacia la transformación, pero en mi opinión el CSD en sí ha sido más importante y crucial que el número de pasos como tal. En la década de 1980, se decidió que DSM debía convertirse en una empresa con la base siguiente: 1/3 Energía, 1/3 Especialidades y 1/3 Productos Químicos Básicos; se trató de un gran cambio. En 1995 se tomó la decisión de aumentar el área de Especialidades, lo que fue el comienzo del área de Nutrición.
Actualmente, lo único que queda de las divisiones originales de la empresa es el clúster de “Intermedios Poliméricos” (síntesis de Caprolactama como materia prima para el Nylon6).

 

SQ.-DSM propone una “visión innovadora”. ¿Puede compartir con nosotros algunos detalles al respecto?
RK.-La Innovación y la Sostenibilidad son dos pilares fundamentales para el crecimiento de la compañía, enfocados a los principales retos de la sociedad actual: Cambios Globales, Clima & Energía y Salud & Bienestar.
Nuestra empresa se ha fijado varios objetivos para el 2015. Uno de ellos es que por lo menos el 20% del negocio tenga menos de 5 años (con un margen un 5% superior al de la media de la compañía) como indicador de “rejuvenecimiento” (contribución de productos nuevos).
Otro de los objetivos de DSM es figurar en el 25% superior del ranking de Mc Kinsey, que clasifica las empresas más innovadoras. Se trata de un verdadero reto si la empresa no realiza un cambio total de la línea de negocio e intenta mantener una gran parte de las líneas de producto actuales al tiempo que adquiere otras empresas ya consolidadas.
La innovación de negocio siempre requiere mantener cierto equilibrio entre la novedad y los productos y líneas ya establecidos.
Ambos ejes Desestabilización y Ciclo de Vida deben tomarse en consideración para equilibrar el portafolio de negocio de una compañía con buena salud. El tiempo es una variable fundamental, ya que toda desestabilización implica un riesgo: la innovación es esencial para el futuro, pero su introducción entraña un riesgo para los negocios ya desarrollados.
Los clústeres Break-away y los clústeres de nuevas plataformas representan en la actualidad alrededor del 20% de la facturación anual total de DSM.

 

SQ.-¿Qué tareas tiene asignadas un VP de Innovación Abierta en DSM?
RK.-Fundamentalmente, mi trabajo se centra en tres áreas: en primer lugar, se trata de buscar, encontrar, catalizar y conectar nuevos temas a través de los 50 mejores proyectos de innovación de DSM. La segunda área está relacionada con las herramientas de diseminación, métrica y elementos culturales. Finalmente, también está el ámbito de la comunicación acerca de los éxitos y los fracasos en los proyectos de innovación, así como la comunicación relacionada con las directrices y objetivos de innovación.

 

SQ.-La innovación abierta parece un área muy interesante, aunque también llena de paradigmas aún por explorar. ¿Cómo se enfrenta DSM a los conflictos entre las diferentes fuentes de innovación?
RK.-DSM empezó a explorar la Innovación Abierta en algún momento entre el año 1997 y el año 2000. Las ideas se obtienen de un amplio rango de fuentes: empleados de DSM; Universidades y Centros Técnicos punteros; participación en PPPs (Public Private Partnerships, Alianzas Público-Privadas); miembros de comités científicos asesores; flujos de operaciones de fondos de capital riesgo; participación en start-ups y PYMEs; estudios de análisis de tendencias; sesiones de ideas; contactos con intermediarios licenciatarios; clientes; proveedores; socios y… la propia Naturaleza.

Todo este conocimiento no se mezcla directamente con otros canales de innovación internos de la empresa, sino que supone un añadido a ellos. Tienen en común los objetivos descritos previamente: aumentar la velocidad y disminuir el riesgo (según la transparencia del Embudo de Innovación Abierta). Tales fuentes son complementarias y no se pretende que entren en competencia.

 

SQ.-¿Es el “mundo exterior” más creativo que “el interior”? ¿Cómo gestionáis la “propiedad” de la innovación procedente “del exterior”?
RK.-En algunos casos, el “mundo exterior” es un excelente lugar para empezar. Las universidades son, en algunos casos, buenos puntos de partida, y también lo son las PPP. Pero nosotros añadimos nuestra propia creatividad a lo que obtenemos del “mundo interior”: tenemos una poderosa capacidad interna para aumentar el alcance de las ideas y mejorar su viabilidad en el mercado.

En muchos casos, no existe “propiedad” de las ideas y las innovaciones procedentes del exterior, se trata de algo realmente compartido… como por ejemplo el concepto  “Car2go”.

 

SQ.-¿Cuáles son las competencias más valiosas para un colaborador de DSM en materia de innovación?
RK.-En primer lugar, el networking… para quienes son grandes especialistas en un tema muy acotado, es la única forma de ejercer un impacto real en la organización.
Un innovador debería ser alguien que sepa escuchar, en quien se pueda confiar y que tenga una mentalidad basada en la confianza.


SQ.-¿Cómo gestiona el flujo de ideas? ¿Puede describir su “embudo de innovación”?
RK.-Reaplicamos un proceso estratégico por etapas (stage-gated process): empezamos con la fase de generación de ideas y terminamos con la etapa del negocio ya en funcionamiento. Al superar cada una de las etapas siempre creamos valor. El proceso estratégico por etapas de DSM tiene cinco fases principales, y nos hemos dado cuenta de que en algunas ocasiones puede llevarnos 10 años avanzar desde la etapa de generación de negocio hasta la etapa de la empresa en funcionamento… ¡da que pensar!

El “embudo de innovación” tiene entradas y salidas… ¡pero nunca descartamos nada! Siempre podemos centrarnos en encontrar un receptor mejor para la idea. Todas las flechas que salen del embudo significan “dinero” (valor aportado a otra área), y todas las flechas que entran en el embudo se dirigen a acelerar el proceso de innovación y minimizar los riesgos asociados.

Dicha estrategia de pensamiento se aplica a las cuatro áreas del modo descrito en la matriz 4x4.


SQ.-Me gusta esta frase: “La innovación abierta ya no es una ventaja competitiva; se ha convertido en una necesidad competitiva”. ¿Cuándo ha tenido lugar este cambio? ¿Y qué lo ha desencadenado?
RK.-El cambio tuvo lugar en el 2004, con la creación del Centro de Innovación de DSM, liderador por el Director General de Innovación (Chief Innovation Officer), que rinde cuentas directamente ante el Director General (CEO) de DSM. El Centro empezó con solo unas 30 personas en 2004, y ha ido creciendo gradualmente a partir de los éxitos cosechados y de varias adquisiciones; actualmente trabajan en él unas 700 personas. 


SQ.-En SmartQuimic estamos convencidos de que la Innovación es un pilar fundamental para un “Mundo Smart”, más sostenible y eficiente. ¿Aporta la Innovación Abierta nuevas ideas para construir dicho “Futuro Smart”?
RK.-¡Rotundamente sí!

Lo ilustraré con dos buenos ejemplos muy recientes. El primero está basado en actividades externas llevadas a cabo en colaboración con otras empresas. DSM ha desarrollado un nuevo método para convertir los residuos agrículos en etanol celulósico. El 3 de septiembre se abrirá una gran fábrica en América del Norte, que utilizará diariamente 770 toneladas de mazorcas de maíz, hojas, cáscaras y tallos para producir etanol celulósico. Se trata de un acontecimiento tan importante que el Rey de Holanda se desplazará en avión a dicho lugar para incorporarse a la ceremonia de inauguración. Este ejemplo forma parte de un esfuerzo profundamente instalado en DSM para alejarse del destructivo debate entre alimentos y combustible.

Parte de este conocimiento se desarrolló en colaboración con otras empresas, parte de él se licenció o se adquirió y gran parte fue desarrollado internamente por DSM.
El segundo ejemplo es la creación de una tecnología de revestimiento anti-reflectante para paneles solares. DSM ha desarrollado revestimientos especiales para vidrio solar, trabajando con Universidades y start-ups, y con nuestras compañías en China y Japón. El revestimiento reduce la reflexión en gran medida, lo que permite que penetre más luz en el dispositivo solar, con el correspondiente incremento de eficacia en la producción de electricidad.

Esto es lo que significa el Futuro Smart: de productos de desecho a combustible; de sol a electricidad.

 

SQ.-En este contexto, ¿cómo ve la contribución de la Química al “Mundo Smart”?
RK.-Debemos aprender de la Naturaleza, una nueva ciencia está evolucionando: ¡la Biomimética!
Existen una gran cantidad de ejemplos en los que la Química puede aportar soluciones a complejos problemas a nivel mundial: seguridad alimentaria; energía limpia; seguridad del agua potable; almacenamiento de energía; soluciones biomédicas (órganos de repuesto, ingeniería de tejidos, fármacos de liberación lenta…) materiales ligeros para ser utilizados en el ámbito del transporte… y una lista extremadamente larga que incluye muchos otros ejemplos.
Quisiera añadir: la vida es Química; por favor, ¡aprendamos de la Naturaleza!


SQ.-DSM muestra una gran iniciativa en negocios con un mayor componente de riesgo (venturing). ¿Está relacionada con la innovación?
RK.-La respuesta es: “¡Por supuesto!”
Pero quisiera añadir algo más: todos los grupos de negocio participan en grupos de apoyo al Venturing: nuestros Directores de Negocio, Directores de Investigación, Directores de Innovación…
Existe una fuerte red interna de personas que añaden un gran valor añadido a la iniciativa de Venturing.

 

SQ.-¿Es DSM Open Innovation una red de alcance mundial?
RK.-¡Total y absolutamente! Además, el venturing es global hoy en día, tal vez algo más fuerte en la Unión Europea y los EEUU, pero realmente globalizador.
Por ejemplo, nuestros Centros de Innovación tienen empleados en Shanghái, Nueva Delhi, Tokio y (pronto) Sao Paulo.

 

SQ.-Y para acabar, ¿cómo ve la posición de Europa en términos de innovación, en comparación con otras regiones del mundo?
RK.-En mi opinión, Europa es el líder mundial en una gran cantidad de áreas de innovación. Los retos existentes a nivel mundial se notan de forma especial en Europa, y son reconocidos como tales tanto por la población en general como por los políticos. Tal conciencia de los retos empuja a Europa a llevar a cabo las acciones necesarias para intentar solucionarlos. En consecuencia, la región toma la delantera en varias áreas de innovación vinculadas a retos mundiales (producción y almacenaje de energía, eficiencia energética, salud y bienestar, Agua limpia para toda la población…).
En cifras, la UE ha destinado 30 billones de euros a programas enfocados a hallar soluciones para los retos sociales, como el programa de 6 años de duración lanzado recientemente, Horizon 2020.
En definitiva, Europa es el líder en áreas fundamentales relacionadas con la sostenibilidad y la generación de conocimiento.

 

“La vida es Química; ¡por favor, aprendamos de la Naturaleza!” Entrevista con Robert Kirschbaum, VP de DSM